创业公司为什么一定要财务保守？

创业公司为什么一定要财务保守？

总有企业会消亡，总有企业会永存。人们用生命周期来描述企业的发展过程，期望企业具有永久的生命力。借用生命周期理论，我们来看看企业是如何陷入这种螺旋式上升的五个阶段的。

1.成功启动。

经过初期的战略探索，一家新兴企业找到了成功的模式。通过提供比竞争对手更好的产品，帮助客户比竞争对手更好地实现某些期望，它获得了客户的认可和可行的市场地位，从而能够发展。

由于最初战略的成功，管理团队开始计划下一个战略，他们非常清楚自己成功的原因。因此，在选择时，他们会集中所有资源来巩固竞争优势，巩固核心业务，所有偏离核心业务的资源都会被剥离和淘汰。在这个阶段，专注和不断探索是成功的必然要求。

企业拥有的核心业务和能力推动企业持续发展，这样的企业开始领先那些不够活跃、实力不够集中的竞争对手。然而，这一时期最有可能出现的情况也隐藏在这样的高速推进中。

由于利润的吸引，企业开始逐渐向高端化迈进，将原来“比同行更能满足客户意愿的产品”带来成功的能力，转化为获得比同行更高利润的能力。一个企业很难注意到自己已经开始偏离自己的成功因素，失去了对客户的关注，失去了对价格敏感的“大众市场”。

你可能会认为退出利润率低的低端产品没关系，因为使用利润率较高的高端产品可以弥补低端市场销售收入的减少。看起来没什么问题，保持高毛利率感觉不错，但问题可能很快就会出现。

2.面对增长来源的萎缩。

一个企业成功之后，管理者很快就会遇到一个难题，那就是成长落差。创业最大的好处就是你处在一个似乎无限增长的空间。但成功之后，尤其是在保持较高利润回报的情况下，增长空间很难挖掘，管理者预期的增长率与实际需要的增长率会有差距。

在这种情况下，经理们开始通过创建新业务的方式来实现增长。这些新业务的发展确实带来了非凡的增长，但我们往往低估了这种新业务的破坏性。

对于新业务的增长，企业往往要求原有业务的标准。经理们希望通过这些新业务填补增长缺口。新业务的收入和利润来自未知和未转化的资源。随着企业收入的扩大，新业务保持增长速度的起点越来越高，投资者的期望也越来越高。

但新业务承受不了这样的期待，承受不了这样的起点，导致管理者继续投入，追求明显高于核心业务实际水平和基本能力的目标增长率，从而制造出企业从未面临过的增长缺口。

从表面上看，经理的选择没有错，但新业务无法满足如此高增长的要求，显然这个缺口无法填补。

3.对成长失去耐心。

当企业面临巨大的增长差距时，他们的选择会发生变化，管理者在决定资源配置、进入新领域和期望利润时也会发生变化。更可怕的是，由于对成长的巨大差距缺乏了解，管理层内部也存在价值认同的差距。人们不能像初期那样集中精力、全神贯注，反而更加怀疑、犹豫，企业资源的配置无法落实到最后。结果，新业务偏离了发展轨道，然后对新业务的增长失去了耐心。

预期增长和实际增长之间的差距使得原本可能帮助企业盈利的创新尝试停止尝试，因为它们无法以足够大的规模和速度增长，这在正常时期是正常现象，但当对增长存在不切实际的预期时，这些正常现象就是不正常的。

大多数管理者无法保证新业务会发展得足够好、足够快，以实现增长的愿望，因为新业务正在进入一个新的市场或新的领域，而这些新业务需要时间来适应市场，所以人们选择撤退。

4.暂时忍受损失。

显然，缩短差距的希望在于新业务，企业需要回到接受挑战的轨道上来，因为新业务要成长，就像初期做出的战略选择一样，需要让自己的产品优于消费者目前使用的产品。这就需要企业静下心来研究消费者，了解他们的需求，而不是在新业务上花费太多精力。

消费者的关注会让新业务无法获得立竿见影的增长，企业将面临亏损。但是，如果他们不能接受暂时的亏损安排，不花时间重新认识新领域的消费者，继续沿着原来的核心业务发展，未来的亏损将是无法弥补的。

与此同时，另一个问题出现了。对于一个新企业来说，过度投资也是有害的，因为巨额的费用支出实际上定义了企业的客户群和细分市场，而这种细分的客户群和细分市场可能无法产生足够的销售收入来弥补投入成本。

这种情况在新企业中经常发生，新企业总是容易被简单的产品打动，总是想借助代理商进入更广阔的市场。同时，代理商也给企业传递了一个信息，代理商也需要借助一个新产品向高端市场挺进。代理商的信心加强了企业的选择。因此，在新的商业领域，人们在耐心等待利润，却对增长失去耐心。

5.扭转。

企业之所以能成功，是因为他们比现有的产品供应商更能满足客户的期望，他们会了解到消费者更喜欢现有产品和供应商的各种原因，这些原因支撑着企业的成功，新的业务也需要这样的安排。

一般来说，消费者更难在你的新业务中产生共鸣。

情，所以这个时期企业的新业务收入远远不够，但是费用却包括在预算中，于是亏损就不断增加。当企业需要新业务带来增长，而新业务并没有完成期望的时候，企业需要做出调整才能扭转危机。

调整的关键就是回到核心业务中来，节省开支，除了保证核心业务的必要成本，尽可能停止所有的开销。回到核心业务上，可以使公司很快恢复到良性的状态上。企业能够扭转危机的基础是在财务上依然具有足够的支付能力，如果新业务的投入超出了企业自身的财务安排，企业无法确保核心业务的成长，那么亏损就不是暂时性的，而是长期性的。

总结

我回顾企业生命周期的五个阶段，是从企业实际发生的历程中感受到的，很多企业无法实现增长的原因，并不是因为它们开展新业务，而是因为企业没有足够的财力支持新业务走向成功。

在企业自身没有足够的财务能力，而增长又需要新业务时，预期目标和现实能力之间的巨大差距，就会导致企业管理者做出错误的决定，直到巨大的价值被浪费掉，企业被别人收购。在企业的生命周期中，企业自身的财力显得尤为重要，换句话说，财务保守的能力是企业生命存续的依靠。

在大部分情况下，人们愿意谈论创新，我也是创新最直接的拥护者，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。然而在财务上，我坚持必须保守，如果不保守，我们会被淘汰得更快。

因此，我们需要为保守财务做些努力：

① 以正确的方式经营并忠实于自己的目标。环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。

② 挑战极限式地降低成本。在危机的时候，对人力资源的结构做加减法，公司就可以借助于经济危机调整人力资源的结构，使公司获得更加合理的人力资源结构。一旦机会来临，这种更加合理的人力资源结构便能让企业有机会与其他企业拉开距离。

③ 贴近顾客的投资。所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。

所以我主张财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。

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